「接班 ≠ 繼承，你如何讓全公司心服口服？」
企業傳承的關鍵不是擁有股權，而是掌控話語權！
當你正式接班，員工會真正服你嗎？
為什麼有人一接班就能帶領企業邁向新高峰，而有人卻淪為“空有頭銜，不斷出包，經常救火”？
「接班」不是一句話，而是一場管理實戰！
本課程從法律權威、數據能力與財務激勵三大核心出發，帶領你打造一個讓全公司願意「聽你、跟你、挺你」的接班領導力！
課程重點：
一、法律上，他們為何要聽你的？
兩岸三地公司治理權威解析，確保你的決策具備法律依據；
股東會、董事會、經營團隊的權力劃分，確保你的話語權不受挑戰。
二、能力上，他們憑什麼聽你的？
法令遵循：確保企業合規，讓你成為穩定軍心的領導者；
帳務整合與內控SOP：讓決策足以建立在數據基礎上，而非拍腦袋。
掌握企業營運全局：讓充足的資訊涵蓋夠深、夠廣；
三、看在錢的份上，他們願意聽你的！
打造績效與激勵制度，讓每個層級員工都與企業目標一致：
高階主管 – 責任中心(內部創業機制，讓高層與企業共存共榮)；
中階主管 – OKR(明確設定「必須達成的目標」，聚焦成果)；
基層主管 – KPI(具體衡量「必須做到的指標」，確保執行)；
基層員工 – 工作說明書(清楚「該做與不該做」，提高執行力)。
適合對象：
企業接班人：想讓公司「真正服你」的下一代領導者；
企業主：希望讓接班計畫落地、不再停留在紙面上的企業創辦人；
核心管理層：需要協助企業接班順利過渡的專業經理人。
權力不只來自股權，更是來自你的領導力！
學會如何讓員工心悅誠服，確保企業平穩傳承，報名從現在開始
課程大綱：
一、兩岸三地公司治理基礎知識；
二、當地法令遵循與帳務整合之內控SOP；
三、企業分級激勵制度。
研討時間：2025年5月7日(三)下午2時～5時，共3小時
授課講師：游博超會計師
研討地點：台北市民權東路3段142號16樓(漢邦管理顧問有限公司演講廳)
研討學費：NT$3,000(限上課前完成繳費)，漢邦境外公司客戶可用每年免費服務額度抵扣課程學費。
選擇上課：到場聽課/遠端視訊
【企業接班相關新聞】
1.由大同事件檢視台灣家族企業傳承問題
【2020年7月20日/淡江大學財金系教授、政治大學金融系學生/李沃牆、李卓穎】
上市公司大同於6月30日股東會改選九席董事（含三席獨董），董事長林郭文艷利用主場優勢，在這次股東大會上引用《企業併購法》第27條15項規定，剔除市場派多數表決權，囊括全數董事席次，保住經營權。而以三圓建設董事長王光祥為首的市場派所提名的十席董事全軍覆沒。對此事件，金管會首先要求大同對外說明。然而，證交所認為大同公司派所召開重大訊息說明會內容未能釋疑，遂引用相關法條，將大同列為全額交割股，投保中心也隨後決議對大同董事長林郭文艷提起解任訴訟。看來，這場涉及經營權大戰的股東會之亂，短期難以收拾；而由大同事件窺探台灣家族傳承問題，確實有諸多值得討論之處。
具百年歷史的大同公司，其實也是台灣家族企業的縮影。大同集團在2006年第二代掌門人林挺生過世後，家族兄弟姊妹之間的嫌隙恩怨終於爆發，這10多年來至少已歷經五次高潮迭起的經營權爭奪戰。第一次經營權之爭發生在2006年的家族內鬨、第二次則是發生於2008年的董監改選、第三次則是2011年的經營權之爭、第四次則是發生於2017年的董監改選，再來這次的股東大會之亂。由於公司經營績效每況愈下，加上市場派覬覦大同近40萬坪，逾千億的土地開發利益，見縫插針欲藉機參與經營權，汰舊換新，但卻未能如願。看來，公司派與市場派過招數回，雙方你來我往，恐又是歹戲拖棚。
不可否認，家族企業在全球商業中扮演著非常重要的角色，而且也是一種普遍的商業型態。資誠（PwC Taiwan）所發布的《2020台灣家族企業傳承白皮書》指出，由於家族企業的金融資本、企業資本、人力資本與社會資本在「家族」與「企業」兩個系統間會不斷的被創造、投入與循環，因此當家族規模發展至一定程度時，家族資本管理的難度將明顯上升。再者，家族企業不可避免地要進行權力轉移；老一輩的創業者與新一代的繼承者的接班問題勢不可免。但根據研究，國內外的接班案例，失敗的案例比比皆是，凸顯出接班與傳承的難度，大同公司何嘗不是如此。南韓央行於2008年的報告發現，全球逾200年歷史的企業共有5,586家，其中56％是日本企業。另據日本帝國數據銀行2019年報告，日本逾百年歷史的企業超過33,000家。能夠活存這麼久的原因，包括重視企業的永續性，而非快速極大化利益，並思考如何能將企業傳給子孫。
我們老祖宗常說：「富不過三代」、「創業難，守業更難」、美國人說：「從白手起家到兩手空空需經歷三代」、巴西人說：「爹富子貴孫子窮」，均說明了家族財富及企業傳承的困難，能夠成功傳承三代以上的企業鳳毛麟角。日本的百年企業數量居全球之冠，其次為美國，再來是德國、英國、瑞士、義大利、法國、奧地利、荷蘭和加拿大。台灣也有500家以上的百年企業，但大多數並沒有上市櫃。而上市櫃公司更有七成是家族企業，占總市值的六成；另成立逾20年的中小企業也有37萬家，且高達七成企業主正面臨傳承危機。
不過，資誠（2020）的白皮書認為，台灣家族企業現在籌畫家族治理及企業接班有轉型與傳承、處於環球家族企業周期青壯期及衝突敵意的比例不高等天時、地利及人和三大利基，應理性平台坐下來共謀治理機制，以達傳承目標。
古有明訓：「守常謀變」，每個家族企業都有截然不同的歷史背景及文化，但企業邁向永續，絕對要重視接班傳承與公司治理兩大課題。因此，除了要維持良好的家族關係，制定適合自己的傳承戰略外，創新精神應是家族世代不衰的驅動力；所有權與經營權分離則是現代公司治理的實踐。
2.家族企業傳承的勝利方程式
永佳捷舉辦台商學論壇，董事長許作名透露長治久安祕訣
【2024年5月28日/工商時報/郭及天】
近年台灣家族企業展開接班、甚至屢遭內部或外部經營權挑戰，由永佳捷科技公司（Masada電梯）舉辦的「1949～台灣資本-台商學」媒體論壇，探討「家族企業傳承」議題，與會專家普遍認為，接班傳承得盡早布局，家族股權要集中、經營交給具有熱誠且能力強的專業經理人，企業才能長治久安。
該論壇邀請永佳捷公司董事長許作名、義守大學企管系教授鍾喜梅、眾博法律事務所主持律師許兆慶、Alliance Advisors董事總經理馮欣宜、中央研究院博士後劉明浩等來自業界、學界、法界、外資圈等各界專家與會，提供家族企業傳承新見解與解方。
許作名日前出版新書「台灣資本1949～ 台商學」上架熱賣，近來在博客來人文社科類暢銷書排名第二，他以自己長期在永大機電的經驗，觀察台灣家族企業傳承脈絡。他說，台灣中小家族企業在台灣崛起，轉戰中國大陸後，因為大陸機遇變成行業大咖，卻沒有準備好如何應對大陸乃至全球這麼大的市場，最終遭到外資企業併購，是很可惜與遺憾的結局。
當年永大藉助日立品牌，在大陸打出一片天下，雙方合作協議到期時，日立釋放併購上海永大訊息，後來永大找來白衣騎士奧的斯OTIS(全球市占第一)奧援、成功阻擋併購，但隨著上海永大的急速擴展，日立從未放棄併購永大念頭，於是經過一段全球三大電梯集團與台灣本土寶佳機構對永大集團的爭奪戰，可謂驚心動魄、戲劇性高潮迭起、張力十足的併購過程，永大最終遭到日立以較高的價格全數併購下市。
許作名認為，如今全球化發生質變，以美國及中國大陸為首所發展的兩大板塊的全球化，夾在中間的台灣資本發展(Capitalism)，環境更形複雜與艱鉅，如果是中小型家族企業，沒有好好的去規劃經營與傳承，實無法應付如此複雜的地緣政治風險。
不管是家族傳承衍生經營權問題，或是上市公司持股不足引發外人趁虛而入、爭搶經營主導權、確保經營權，方法只有一個，掌握絕對多數股權，外人就不會有機可乘；換而言之，如果真的看好所經營的公司，應該用多數股權來展現實力，才能杜絕有心人覬覦。
除了家族成員股權集中以外，家族成員還需在董事會扮演監督與運營方向指導的角色，但不提倡介入經營，董事長、總裁等職務交給具有超高能力、有熱誠的專業經理人來經營管理，如此企業才能長遠發展。以國外家族企業傳承典型成功案例來看，包括德國BMW 集團匡特家族(Quandt)、德國默克集團家族(Merck)、丹麥馬士基集團家族(Maersk)等，他們最大的共同特色，就是有合宜的財產繼承規劃，以及有完善的「家族企業治理機制」。
許作名認為，家族企業傳承的第一步在「繼承與分配」，如分配不當或第二代因專業與興趣各有偏好，就會產生利益衝突而大動干戈，根本談不上公司治理；即使第一步平穩度過，第二步是家族企業治理，由誰來治理與主導經營，這仍是一件難題，常面臨家族成員想負責經營，但又要監督自己經營成效，往往會有利害衝突(interest conflict)疑慮，因此將所有權與經營權分離，營運委由專業管理團隊負責，才是最佳解決方案，像德國BMW集團就是最好的成功案例，家族長輩一再強調，營運委由專業管理團隊負責，家族退居幕後監督。
至於家族企業交棒下一代的適合時機點？鍾喜梅表示，很多第一代創辦人認為自己創辦的企業是「baby」，捨不得放手，第一代權力高度掌握，習慣做很多事、兒子要聽他的，要不要傳承最後還是要回歸究竟第一代願不願意放權？通常遇上身體不適或財務的難關、併購危機，才考慮交棒契機，但往往為時已晚。因此學術研究過程遇到許多案例，第一代思考傳承問題，關鍵之一在於自己是否願意放權，關鍵之二在於如何培養下一代對於家族與企業的認同，然後才能思考股權機制問題。
許兆慶認為，華人圈知名成功「富過三代」就是香港李錦記家族，家族企業傳承要「ASAP」(as soon as possible)盡快布局，從「人」的角度來看，接班人要在家族裡尋覓，或回歸公司治理、在公司裡找到接班人，是個難題；從「股權」的角度來看，如果沒有預先規劃安排，除了高額的稅負外，也不容易維持未來的經營主導權的穩定性。
許作名認為，創立企業的一代都是「超人」，企業要成功，膽識要過人、能力要非常強、而機運也是重要的因素，但第二代通常會想要「比爸爸更好」，坊間年輕主修MBA的二代，流傳著一段調侃段子：當第二代想要證明自己是什麼時，那往往就是整個企業災難的開始，這段子雖然難堪但相當傳神；多數想要證明比爸爸厲害的二代，最後往往不如上一代，這不一定是二代能力不足，而是因為作生意不僅是靠能力與興趣，往往時空背景都發生重大變化，沒有可比性。
所以家族企業第二代不要急著證明自己，透過觀察、積累、改變思維，找出自己的利基點，再以前人的成就作為基石，開創屬於自己的天地才是適當的途徑。
